遭到美国制裁,英国封杀,华为怎么还能屹立不倒?科技

2020-07-16    来源:三茅网 企鹅号    编辑:毅豪
摘要:这个决定令人失望,很遗憾华为在英国的未来发展被政治化。此举源于美国贸易政策,而不是安全问题。我们敦促政府重新考虑这一决定。我们有信心,美国的新管制措施不会影响我们为英国提供的产品的韧性和安全。

  据外媒报道,当地时间14日,英国首相鲍里斯·约翰逊下令:从今年年底开始禁止购买华为的5G设备,并在2027年之前清除所有现有的华为5G设备。

  此消息一出,顿时引起轩然大波。这就意味着华为在英国遭到了封杀,加上孟晚舟事件又一直在与美国周旋,这无疑是雪上加霜的事情。

  随后,华为英国发言人回应:这个决定令人失望,很遗憾华为在英国的未来发展被政治化。此举源于美国贸易政策,而不是安全问题。我们敦促政府重新考虑这一决定。我们有信心,美国的新管制措施不会影响我们为英国提供的产品的韧性和安全。

  小2哥记得电影《哪吒之魔童降世》里有这样一句鼓舞人心的台词:“我命由我不由天,是魔是仙我自己说了才算。”

  面对世界强国的两面夹击,华为的处境与哪吒何其相似。

  但是作为“民企之光”,华为却没有丝毫的畏惧与慌乱,反而在这场持久的战役中愈挫愈勇。据华为刚刚发布的2020年半年报业绩来看,处于制裁与疫情等各方面的困境下,华为仍实现了销售收入4540亿元、同比增长13.1%、净利润率9.2%的奇迹。

  那么他们究竟是如何做到的呢?在这里小2哥不谈华为本身系统的强大性能,也不提旗下员工如何的艰苦奋斗,只想简单聊聊他们在公司文化和企业管理方面的可取之处。

  无畏勇敢的领头羊精神

  这里,小2哥要先讲一个课本上学到过的故事《丹柯》。

  丹柯是作家高尔基笔下的一个神话人物,当他和族人被赶到荒芜的森林时,他是唯一一个站出来说要带领大家走出森林的人。但是长久的饥饿和对未知的恐惧迷茫令丹柯遭受了质疑。为了尽快让族人逃离困境,丹柯为表真心便将自己的心掏了出来,用火点燃,照着族人前进。最后族人获救,自己却壮烈牺牲。

  这个故事告诉我们:要勇敢地站出来,不计较个人得失去的鼓励人们去追求胜利,追求光明。

  而华为的文化理念便是如此。在公司内部,他们一直强调:华为既是中国的,也是世界的。整个华为18万人,怀有一个崇高理想,就是为人类服务,做行业的领头羊。这不是吹牛皮,事实上,通过这些年华为的发展,我们看到了华为的努力,就拿5G来举例,华为用短短三十年的时间便走在了世界前列。

  在多次的公开场合,任正非都曾提到“丹柯之心”。他认为许多优秀的西方企业,都是目前各自行业的领先者,而华为想通过自己的努力做整个通讯行业的领先者,也就是行业中的“丹柯”。

▲来源观察者网

  为此,任正非在华为所持有的股份仅有1.01%,他认为企业的领头羊并不是坐享其成的,而是要带领全员共同致富、共同进步的。这在民营企业里显然是非常罕见的。

  当危机来临的时候,任正非作为华为的“丹柯”,七十多岁依然站出来主持大局,员工也因此被鼓舞,更愿意贡献自己的力量,所以在在面对重压的2019年,华为的离职率比往年还要低。因为他们相信任总,相信华为。

  很多企业都嘴上说着有理想,振兴国家。但是一到了危急时刻,高层各自套现卷铺盖走人,留下一地烂摊子,不免让人觉得好笑。

  所以说,华为这些年一直都拒绝资本,拒绝上市。就是为了避免一夜之间诞生太多的千万富翁、百万富翁,让员工失去了丢掉了的初心,丧失了前进成为行业领头羊的动力。

  以客户为中心的价值导向

  现代管理学之父德鲁克曾说过:“企业的使命就是创造客户并且留住客户”,这句话就充分体现了以客户为中心的思想重要性。

  早年在一次访谈中,任正非专门把客服问题作为一个讨论主题,分享了他的认识和见解。他特别强调,服务力量软弱,就会拖累销售,妨碍研发,这样的企业结构是畸形的,无法在市场生存。

  为此1998年,他不顾其它部门的反对,从业务领域开始引入IBM公司咨询团队,启动了大刀阔斧的改革。并且还以超常的薪酬待遇,把优质人才向服务部门引流,并努力改变企业内部对服务部门的认知。

▲来源华为官方

  所以后来,华为的客户服务在业界闻名遐迩,欧洲的客户在被问到为什么选择华为时,他们都一致回答是华为让他们真正有了做客户的体验。所以出色的客户服务对华为在世界范围内的拓展,是功不可没的。

  “以客户为中心”是一个企业要不断的变革、动态管理、持续改进的过程。有专家也将其总结为以下四点:

  第一个方面,以客户需求为导向;

  第二个方面,要为客户交付高质量的产品和服务;

  第三个方面,要快速的响应客户需求;

  第四个方面,要实现端到端的高效低成本运作。

  人都是习惯以自我为中心的,当企业做大到一定程度,管理者往往会听不见客户的声音,逐渐演变成“以领导为中心”或者“以部门利益为中心”,华为拥有着二十年的客户的需求管理经验,所以在面对困难时,他们绝对不会首先牺牲掉客户的利益。

  战线统一的凝聚力

  华为是国内最早将人才作为战略性资源的企业。

  在华为,学历、专业背景、工作经验、职务等不是评价员工差别尤其工作业绩的重要标准,所有在项目和团队中工作的员工都必须放下这些“包袱”,将头脑中的价值提炼出来,在团队合作中做出确实的业绩,才是工作报酬和职务晋升的重要依据。

  为此华为建立了员工、客户、投资者利益共同体,尤其注重劳动与回报的平衡。

  所以其企业创立之初便实行了员工全员持股制度。通过积累分红的方式,凝结队伍,把公司做大。然后又在团队内部推行了“利益链带制度”:

  第一,完不成绩效承诺的主管降职或免职;

  第二,副职不能晋升为正职,把副手跟主管绑在一条船上,所以他得跟主管肩并肩一起奋斗;

  第三,这个部门所有员工不能加薪,又把员工绑在一条船上;

  第四,从本部门调出的员工降职使用,让员工没有退路。

  正因为如此,在遭到美国制裁后,华为的美国供应商们并没有落荒而逃,反而都冒着风险连夜发货,争取把双方的损失降最小,任正非为此也热泪盈眶地说:感谢所有相信华为美国的供应商,他们教会了华为走路。

  华为不仅拥有良好的内部凝聚力,在外部统一战线上,也让人佩服。

  在中兴还没有遭到美国的制裁前,华为跟它的竞争是十分激烈的,在中兴遇困后,华为并没有落井下石,给予打击。反而任正非下了死命令:不许到中兴挖人。

  所谓占线统一,就是无论何时何地何种情况,都要把敌人搞得越少越好,把朋友搞得越多越好。企业不仅要内部凝聚力,也要民族凝聚力。

  居安思危的忧患意识

  “居安思危,思则有备,有备无患。”这是《左传》中非常经典的一句话。意思是:处于安全环境时要考虑到可能出现的危险,考虑到危险就会有所准备,事先有了准备就可以避免祸患。

  华为在这方面深谙中国传统文化的精髓。

  2019年初,任正非在接受媒体采访时坦承:“应该说,我们今天可能要碰到的问题,在十多年前就有预计,我们已经准备了十几年,我们不是完全仓促、没有准备的来应对这个局面。这些困难对我们会有影响,但影响不会很大,不会出现重大问题。”

  任正非的自信就是来自于早有防备。在美国对华为芯片及技术输出禁令发出的第二天,由华为自主研发和生产的芯片为业务的正常运转提供了关键性的作用。

  而这些“备胎”的制造初衷,来自于1999年美国思科状告华为的一场官司。思科就华为非法侵犯自己知识产权提起法律诉讼,指控包括非法抄袭、盗用源代码等等。

  之后华为便开始构建自主研发的科技版图。如后来的鸿蒙系统和麒麟芯片已经为公众知晓。

▲来源华为官方

  2000年,互联网泡沫破裂,任正非对员工发表了题为《华为的冬天》的讲话。

  “十年来我天天思考的都是失败,对成功视而不见,也没有什么荣誉感、自豪感,而是危机感。也许是这样才存活了十年。”

  可见这种危机意识,并不是任正非在IT危机爆发后才意识到的,而是从公司发展早期开始,不间断强调的观念。

  时刻准备迎接危机,代表了不安于现状,追求改进,追求超越,追求在持续进步中保持不败的临战心态。赶在危机之前行动,才不会出现“到了最危险的时刻,每个人都被迫着发出最后的吼声”的被动局面,才能在危机降临的时候依然保持微笑。

  比尔盖茨曾经说过:我们离破产永远只有18个月。这跟任正非反复强调的华为的危机意识,是一个道理。

  一个企业时刻把生死问题挂在心头,就会看的长远看的深刻,行动也更加扎实,这也是华为能够从容应对一切突发危机的有效法宝。

  2020年对于大多数企业来说都是举步维艰的一年,华为能否乘风破浪,挺过困难期,我们拭目以待!同时,也祝愿每个企业都能稳扎稳打,顺利度过难关!

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